五年前的時(shí)候，曾經(jīng)有一個(gè)轟動(dòng)的新聞，內(nèi)容大致是這樣的——
       2010年以前，中國(guó)是耐克的最大生產(chǎn)基地，但是此后越南上位，取代了中國(guó)的位置。2001年，中國(guó)生產(chǎn)了耐克40%的鞋子，而越南只生產(chǎn)了13%；到了2005年，中國(guó)份額降至36%，越南升至26%；2009年，兩國(guó)并列以36%的份額旗鼓相當(dāng)；2010年，越南漲至37%，最終超過了中國(guó)的34%。
       這似乎描畫了一條中國(guó)制造業(yè)隕落的清晰軌跡。
       要明白這條軌跡的內(nèi)在邏輯，我們就必須撥開迷霧，將這家幕后的代工巨頭挖出來。這家企業(yè)叫寶成集團(tuán)，是全球最大的制鞋代工廠，去年造了3.17億雙鞋子，世界上每5雙運(yùn)動(dòng)鞋就有一雙是寶成工廠里運(yùn)出來的。扣除寨品，基本上絕大多數(shù)的耐克、阿迪達(dá)斯、匡威、新百倫，都是源自這里。
       現(xiàn)在的寶成，有員工41萬人，分布在中國(guó)、越南、印尼三大廠區(qū)。就產(chǎn)量份額來說，2015年中國(guó)的比例已經(jīng)是三大廠區(qū)中最小的一塊了，只剩下越南的一半左右。        寶成曾經(jīng)是很不愿意離開中國(guó)的。
       1969年，這家企業(yè)誕生在臺(tái)灣的鹿港小鎮(zhèn)，最開始的時(shí)候只是生產(chǎn)雨鞋和拖鞋的小作坊。在他成長(zhǎng)的幾十年中，一直面臨著同行的殘酷競(jìng)爭(zhēng)和韓國(guó)制鞋業(yè)者的沖擊，發(fā)展是相當(dāng)坎坷的。
       最后能夠脫穎而出，和寶成老板蔡其瑞的一個(gè)決定有著密切關(guān)系。1980年代中期，新臺(tái)幣和韓元同時(shí)開始升值，逼使制鞋業(yè)者紛紛出走。那時(shí)候，由于韓國(guó)沒有與中國(guó)建交，于是韓企只能遠(yuǎn)赴印尼發(fā)展，而蔡其瑞則選擇了西進(jìn)大陸，在珠海和東莞先后建起了萬人規(guī)模的現(xiàn)代化工廠。
       這一個(gè)決策，使得寶成的勞動(dòng)力成本大幅下降，訂單如雪片般飛來，就此打下霸業(yè)根基。而他的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，由于不適應(yīng)印尼的文化和管理方式，最終被折騰死了。
       大陸對(duì)于寶成來說，就是家族崛起的風(fēng)水寶地，不到迫不得已，是絕不愿意離開的。
       但寶成，還是離開了，帶著他每年數(shù)百億元的訂單，奔赴東南亞。
       促使寶成最終下定決心離開的，有兩個(gè)原因。第一是交通成本，中國(guó)內(nèi)陸不靠海，走陸路運(yùn)輸?shù)脑挘杀疽F很多，而鞋子的單位貨值是很低的，一雙的出廠價(jià)就幾十塊錢，如果物流成本占比高，生意就沒法做下去了。
       第二是人工成本。制鞋業(yè)對(duì)薪酬支出是非常敏感的，我們看看中國(guó)和東南亞的經(jīng)濟(jì)對(duì)比。到2015年，中國(guó)沿海的人均GDP已經(jīng)高達(dá)1萬美元，即使是中西部地區(qū)也普遍跟著水漲船高到了5千至6千美元，而東南亞的越南，同期只有2千美元，大約是中國(guó)內(nèi)陸的三分之一左右。
       這種人均GDP的巨幅差距，對(duì)工資成本的影響是決定性的，再加上交通成本的高昂，寶成沒有辦法抵御，只能跟著大趨勢(shì)隨波逐流。他們的第四個(gè)生產(chǎn)基地，已經(jīng)建到緬甸去了，那里的人均GDP只有1千美元，比越南還要低一半。
       和寶成同一年來大陸的臺(tái)商中，有一個(gè)叫郭臺(tái)銘的人，他常常跑到老鄉(xiāng)的工廠里去參觀學(xué)習(xí)。
       寶成的垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合技術(shù)是非常優(yōu)秀的，他的鞋材上游供貨商有一百多家企業(yè)，稍不留神就有可能造成原料的庫存堆積。但是他較早引入的電腦自動(dòng)化管理系統(tǒng)，使得各個(gè)配件供應(yīng)商之間的響應(yīng)非常及時(shí)，庫存預(yù)備時(shí)間大大壓縮，提升了資金的周轉(zhuǎn)效率。
       另一方面，寶成從單純的代工OEM模式，發(fā)展為“代工+設(shè)計(jì)”的ODM模式，讓郭臺(tái)銘大開眼界，他將這些經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到自己的電子廠去，很快就崛起為IT制造領(lǐng)域的巨無霸。
       2002年，郭臺(tái)銘旗下的富士康躍升為中國(guó)出口制造業(yè)的第一名，并在此后霸榜十幾年。
       寶成走了，但是富士康選擇了留下來。他的工廠一路向西，從深圳遷出，輾轉(zhuǎn)重慶、成都、武漢、鄭州、太原、菏澤，幾乎每一個(gè)中西部省份都能找到富士康的工廠。2015年，富士康在中國(guó)擁有120萬員工，出口額1200億美元，占了中國(guó)出口總額的二十分之一。
       這是一個(gè)非常驚人的數(shù)字，為什么寶成都走了，富士康卻沒有走呢？IT制造業(yè)雖然也是勞動(dòng)密集型行業(yè)，但是幾個(gè)關(guān)鍵的特點(diǎn)，使得他們和制鞋業(yè)最終分道揚(yáng)鑣。
       第一點(diǎn)，IT業(yè)的貨值金額相對(duì)更高，一雙鞋子的出廠價(jià)通常只是數(shù)十元，但是一部手機(jī)，最少也要數(shù)百元。這就使得他們能夠承受陸路的交通成本壓力，如果是Iphone這樣的奢侈品的話，用飛機(jī)來運(yùn)輸也是承擔(dān)的起的，這就是為什么Iphone的生產(chǎn)被安排在鄭州的原因，那里是內(nèi)陸重要的交通中心。
       第二點(diǎn)，工業(yè)機(jī)器人技術(shù)的進(jìn)步，使得IT制造業(yè)成為了受益者，薪酬成本在總成本中的比例開始減少。機(jī)器人技術(shù)在過去的精度不夠，因此只能應(yīng)用在汽車等重工業(yè)行業(yè)，但是在最近幾年，隨著傳感器技術(shù)和軟件技術(shù)的提升，電子裝配線上的許多工種都可以讓機(jī)器人來完成了。比如富士康的昆山工廠，在過去的五年里，就減少了一半的工人數(shù)量。
       第三點(diǎn)，鞋子的技術(shù)革新是緩慢的，發(fā)展空間有限，但是IT技術(shù)的進(jìn)步日新月異，你總有機(jī)會(huì)搶到風(fēng)口。富士康在內(nèi)陸最新落戶的一站，是貴州，那里將被建設(shè)為一個(gè)大型數(shù)據(jù)中心，同時(shí)還將建起一座6代LTPS（低溫多晶硅）面板廠，投資金額250億元，合作伙伴是華為。這些業(yè)務(wù)都是富士康之前沒有嘗試過的，利潤(rùn)率更高，對(duì)于新興業(yè)務(wù)來說，市場(chǎng)規(guī)模比壓縮成本重要的多。
       雖然一直被傳言要離開中國(guó)，但富士康并沒有真的走出這一步。
       截至到目前為止，富士康超過80%的工廠都位于中國(guó)的內(nèi)陸地區(qū)，雖然這里的工資成本已經(jīng)日益高漲，但是技術(shù)的進(jìn)步，和行業(yè)的不斷升級(jí)，使得富士康擁有了留下來的底氣。
       今年春天，富士康收購了百年老店夏普，目的就是為了獲得其先進(jìn)的屏幕制造技術(shù)，夏普是蘋果iphone的屏幕供應(yīng)商之一。收購?fù)瓿珊螅钠盏娜毡竟S將會(huì)被裁員，屏幕制造技術(shù)將會(huì)被引入中國(guó)，交由鄭州，或者貴州的工廠來生產(chǎn)，這一切都在規(guī)劃之內(nèi)。
       中國(guó)制造業(yè)向東南亞的轉(zhuǎn)移，目前只是最低端的紡織制鞋業(yè)，而技術(shù)含量更高，利潤(rùn)率前景更好的行業(yè)，正在有條不紊的繼續(xù)西進(jìn)。比如高世代的面板產(chǎn)業(yè)，包括AMOLED屏和LTPS屏，2015年中國(guó)有6條生產(chǎn)線在建，2016年的產(chǎn)能將再擴(kuò)充210%，像京東方的成都廠，華星光電的武漢廠，深天馬的武漢和廈門廠，富士康的鄭州和貴州廠，都將在接下來的一兩年陸續(xù)投產(chǎn)。
       這股投資浪潮，是中國(guó)制造業(yè)升級(jí)的標(biāo)志之一，他們投資的是技術(shù)和未來，畢竟這里擁有全球最大的單一市場(chǎng)，社會(huì)穩(wěn)定，人才密集，遠(yuǎn)不是東南亞可以比擬的。