僅僅用二十年，IT和互聯網革命就從根本上改變了人類的生活形態，速度之快、涉及面之廣，前所未有。
       目前這場革命依然朝氣蓬勃，生猛地向縱深掘進。傳統的消費習慣、傳統的商業模式、傳統的百工百業，在IT和互聯網的沖擊下，無不經歷一番分解和重組。可以預見，十年后的商業版圖將會產生翻天覆地般的變化。
       生還是死，這在科技和商業模式雙重變奏的時代，是高懸在傳統企業頭上的天問。互聯網潮流大勢所趨，傳統企業應對得當，則浴火重生；排斥或忽視，則必然被時代拋棄。
       總體來看，傳統企業在IT和互聯網革命面前基本上存在三種姿勢，每種姿勢的特點都很鮮明，但對應的是完全不同的結局：等死、找死、或者迎接新生。
       等死的姿勢：視而不見
       對潮流趨勢視而不見通常會有兩種后果:一種是執拗地堅持自我，大浪淘沙之后，“潮流消退”，金子繼續閃光；另一種后果是不進則退，被動地等待死亡判決，被時代淘汰。而歷史已經證明，任何忽視IT和互聯網潮流的企業，很難不被時代淘汰。柯達由盛轉衰，堪稱“等死”姿勢的最佳注解。
       鼎盛時期，柯達擁有超過14.5萬名員工，在全球的膠片市場占有率達到65%，是當之無愧的“膠片相機之王”。1997年，柯達股票達到峰值的310億美元。然而，從90年代末開始，隨著IT技術的成熟，“影像數碼化”以迅雷不及掩耳之勢席卷全球，傳統膠片市場迅速萎縮。
       IT和互聯網革命，把“膠卷時代”快速推進至“數字時代”，然而柯達卻對此視而不見，固守著“傳統膠卷業務”的一畝三分地，與此同時，日本的富士、尼康、佳能則全面擁抱“數碼相機”。直到2003年柯達后知后覺地宣布“放棄傳統的膠卷業務”，但為時已晚，柯達被競爭對手和互聯網潮流甩開幾條街，遭遇滑鐵盧后回力乏天。2011年柯達提交破產申請保護的新聞一出，令外界無限唏噓。
       傲慢的柯達死了，真正的兇手是自身對數字潮流的視而不見。
       找死的姿勢：自己包辦
       很多傳統企業對互聯網存在一個誤解，以為只要新設立一個部門，就可以展開互聯網業務。事實上，互聯網作為新趨勢和新產業，其所需的人才團隊和商業思維迥異于傳統，現在那些能夠呼風喚雨的互聯網巨頭，幾乎沒一家從傳統企業脫胎而來。因此，即使很多傳統企業看好互聯網，一旦他們試圖自己包辦，一般都會折戟沉沙。
       聯想集團2000年前后自辦門戶網站FM365的失敗，某種意義上正是選錯“自己包辦”姿勢釀成的苦果。
       那時是門戶網站方興未艾的青春期，網易1997年誕生，搜狐和新浪1998年面世，看到門戶網站的前程，聯想的軟件事業部在2000年4月推出了FM365，并且放言“用最紅的人，做最紅的廣告，1年燒1億鈔票，3年做成中國最紅的互聯網站”。
       然而，經歷初期的短暫輝煌后（曾與新浪搜狐網易號稱“四大門戶”），FM365從鼎盛時期的250名員工銳減到2002年的20多人。僅兩年時間，聯想的FM365項目就宣告失敗，但其競爭對手新浪、網易和搜狐后來都成了門戶巨頭。
       聯想集團創辦FM365其實趕上了門戶生長的早期黃金階段，并非沒有機會，但可惜即便大把燒錢，還是未能扭轉乾坤。后來有人在反思聯想的失敗原因時，有“網站定位失誤說”、有“內部管理不善”說，歸根結底，FM365是聯想真正觸網的第一步，做實業的聯想并不擅長辦門戶網站。
       聯想的戰略眼光無疑具有前瞻性，方向是對的，但“自己包辦”的方式卻很危險，一不小心，就會陷入燒錢的泥淖而無所得。傳統企業包辦互聯網業務，這是找死的姿勢，同樣得小心。
       新生的姿勢：垂直整合
       互聯網潮流下，傳統企業如何才能重刷自己的經營系統，實現快速轉型，而又不至于走進雷區？答案可能在“垂直整合”四個字，通過收購或并購某個互聯網企業展開垂直整合，用資本換發展時間、人才結構和思維方式，這種精準出擊的策略可能才真正代表傳統企業與互聯網企業互動的未來。
       垂直整合的好處很明顯：一方面傳統企業只須“出錢不出力”，避免了在一個新領域里頭自建團隊、從無到有的冒險；另一方面對傳統企業來說，互聯網企業能為我所用，其所擁有的渠道、用戶、數據等資源可得到充分利用。
       事實上，最近兩年，傳統企業對新興互聯網企業的垂直整合遍地開花，構成一股不容忽視的強勁潮流：        值得注意的是，進入2015年下半年之后，在汽車行業刮起傳統企業對新興互聯網企業的投資潮，而且不乏大手筆：        汽車公司密集投資出行軟件，是傳統企業垂直整合新興互聯網企業的典型。在汽車產業的鏈條中，豐田、大眾等制造商居于上游，他們是供給端，而Uber、Gett、滴滴是下游，距離消費者僅一步之遙。
       從這股垂直整合潮流中，豐田、大眾、北汽等至少能獲得“兩樣至寶”：第一，銷售渠道。一直以來，打車應用平臺的專職司機都是一個數目可觀的購車人群。豐田、大眾無疑希望通過Uber、Gett開拓銷售新渠道。第二，數據。Uber、Gett、Lyft等公司擁有大量的用戶數據和地圖數據，這對于豐田、大眾等傳統車企研究消費用戶習慣來說無疑是珍貴的數據資源，對研發無人駕駛汽車還是開發市場是不可少的。
       當下這股傳統巨頭投資新興獨角獸的潮流是汽車行業未來革命的先聲，借助Uber、Gett，豐田、大眾等車企為即將到來的智能汽車時代蓄力。這不僅是汽車行業的圖景，也是各行各業正在經歷的變革。
       而眼下國內最新的例子是，據稱某日化巨頭有意投資國內洗衣O2O企業e袋洗。正如美團、大眾點評顛覆了餐飲業，滴滴顛覆了出行行業，肇始于2013年的洗衣O2O模式也顯現出了顛覆傳統洗衣業的能量，國內市場規模1000億的洗染業正經歷重新洗牌。
       在這場行業變局中， 洗衣O2O巨頭e袋洗成為焦點，其手中不僅握有上千萬的用戶資源，而且在多地開建智能洗衣中央工廠，在洗護產業鏈的下游，e袋洗的統治力擴張得非常迅速。既然豐田對Uber拋出橄欖枝，傳統日化巨頭如果不想在互聯網時代被拋棄，選擇與互聯網洗衣企業合作也是自然的結果。
       很難想象，如果豐田自己去開發一款叫車軟件、或國內的日化企業自己打造一款洗衣O2O軟件，會占領多大的市場。畢竟，對傳統企業來說，互聯網時代需要的不是打破專業分工的鐵律，而是看準趨勢，與新興互聯網龍頭企業展開垂直整合。這才是最理智、也是最有前景的姿勢。
       置身于互聯網風潮中的傳統企業的三種選擇
       趨勢是擋不住的。互聯網這十多年來已經席卷每個角落，被改造和顛覆的產業，數不勝數。傳統企業感到寒風凜冽，充滿危機感，這是必然。
       從歷史上看，置身于互聯網風潮中的傳統企業可以有三種選擇：1.“走自己的路，讓互聯網之風吹去吧”，這是“等死”的姿勢；2.盲目單干，不是將自身融入互聯網，而是把互聯網硬生生塞進自身，結果早晚會內爆，這是“找死”的姿勢；3.擁抱變化，一邊保持清醒的邊界感，一邊適時展開垂直整合，讓互聯網企業為我所用。傳統企業也能站上風口，這是性價比最高的方式，沒有之一。
       歸根結底，傳統企業的“+互聯網”，其效應在于從供給端提高效率，從需求端接近消費者，兩者缺一不可。從豐田投資Uber、聯想投資樂視體育、日化巨頭擬投資e袋洗等信號中，不難看出，傳統企業對新興互聯網企業的垂直整合趨勢正愈來愈猛。