德國是世界上企業隱形冠軍最多的國家，無論大企業還是中小企業，超過百年的企業比比皆是。德國企業之所以能夠基業常青，原因很多，例如高素質的人才、尖端的技術、高質量的產品等。這些因素都顯而易見，而另外一些深層的因素往往被忽視，這些因素包括，德國企業家、學者的憂患意識、前瞻性眼光、企業穩定適度的增長方式、以及德國人嚴謹系統的思維方式和共贏的心態等。
       根深蒂固的憂患意識和前瞻意識
       德國人的憂患意識是根深蒂固的，無論學者還是企業家。上個世紀50年代，德國經濟取得了突飛猛進的發展，到了60年代超過了英國、法國，日本，居美國之后，位列全球第二（七十年代被日本趕超），這時，德國人并沒有沉迷于“德國經濟奇跡”中，而是開始了更深層次的思考，當時德國知名經濟學家赫恩教授就提出這樣一個問題：德國經濟高速增長不是依靠企業的核心競爭力，而是依賴于戰后對物質的需求，這樣是不具備持續競爭力的。一旦需求飽和，德國企業何以生存？赫恩給德國經濟部寫信，經濟部對此問題非常重視，馬上成立專家小組研究德國企業的核心競爭力。
       在專家小組的基礎上，成立了今天的德國領導力學院。德國領導力學院自1956年成立以來，每年培訓8500名德國企業高層管理者，至2011年止，共培訓了70萬人。換言之，領導力學院可以稱得上德國企業管理的“黃埔軍校”。霍恩教授開發了一套訓練體系，被稱為“哈爾茨堡模式”，后來經現任院長丹尼爾·皮諾發展為“系統領導力模式”。
       學界如此，企業家也有很高的憂患意識。德國辛克全球貨運的董事長波塔蒂烏斯（Schencker是世界500強德國鐵路的子公司。是一家擁有135年歷史的全球領先一體化國際物流服務公司，全球1500個分公司和辦事處，5萬多名職員）就是一個很好的例子。2006年美國次貸危機剛剛爆發的時候，波塔蒂烏斯賣掉了辛克公司的所有股份，周圍的人都非常不解，認為次貸危機是美國的事情，和德國有什么關系？但在波塔蒂烏斯看來，美國的次貸危機會引起美國的金融危機，而美國金融危機會導致全球性質的經濟危機，進而影響到全球物流運輸。后來事態的發展和波塔蒂烏斯之前的預測的完全相同，波塔蒂烏斯的前瞻意識讓其財產免遭損失。
       德國人的前瞻意識在二十世紀60、70年代表現得非常明顯。德國魯爾工業區的主要產業是煤炭和鋼鐵。在德國經濟高速發展的60年代，諸多企業已在考慮企業的競爭力問題。鋼鐵大王克虜伯公司由于支持納粹而于二戰后被肢解，隨后獲準生產民用鋼鐵。在其高速發展時期，公司就開始考慮產品的轉型升級了，當時克虜伯的領導者認為，一定要發展更先進的鋼鐵制造技術，由粗放方式轉變到精細制造，才能不落后于人，于是克虜伯致力于鋼鐵的精加工，其產品質量享譽業界。例如要想買最高質量的無縫鋼管，只能找克虜伯。在魯爾區與鋼鐵大型企業配套的中小企業也在尋找長遠的發展方向，他們認為，每個企業都要有自己獨一無二的技術或產品，或者在質量上具有難以逾越的高度。正因為如此，德國魯爾區的經濟得到了新的發展，無論是大型企業還是中小企業都勃勃生機。
       德國這種憂患意識從何而來？也許要從德國所處的地理環境來尋找原因。德國四面無屏障，緊鄰或靠近一些強國，例如法國、俄羅斯、當時的奧匈帝國以及隔海的英國等。德國本身資源就不豐富，而且人口也不多，這些地理因素造就了德國人的憂患意識，而憂患意識塑造了一代代德國的企業領導者和經濟學家。如果和德國人長期交往，你就會發現，其實德國人具有很強的前瞻意識和憂患意識，而這恰恰構成了德國企業的強大的競爭力。
       中間道路上勻速前進
       德國人注重平衡、中庸，不過激，永遠是在走一條中間路線。二戰后，德國在美國和前蘇聯之間找到了一條符合自己國情的中間路線，而且每當政策有偏向的時候，德國的政黨就會把它“拉”回到中間，德國總是持續保持這種“不折騰”的狀態，在中間的道路上勻速前進，尊重市場規律，并且合理地引導市場，使之基本處于健康狀態。正是因為此，此次歐債危機中，德國經濟恢復最快。
       此外，德國平衡、適度的經濟政策也受卡爾·席勒思想的影響較大，卡爾·席勒在二十世紀60至70年代曾任德國經濟部長和財政部長，1966至1976年德國經濟衰退期間，席勒曾帶領德國走出經濟低谷，其經濟政策的靈魂和精髓便是“中間路線”，席勒上臺后，提出了“穩定貨幣、充分就業、內外貿平衡，以及適度的經濟增長”政策，奠定了德國經濟和企業發展平衡中庸，以及穩定適度的風格。
       德國企業不盲目追求速度，之所以如此，是因為德國人總是認為，企業就像是一臺機器，如果你用得太猛了，后勁兒就不足了，螺絲就很容易壞掉，只有慢慢的勻速轉動，機器才能長久。例如，現在有很多風險投資家追求速度，覺得如果企業增長速度或者投資回報率達不到20%到30%，就沒什么投資的價值，但沒有哪個德國的企業家會理所當然的覺得能有如此高的回報率，他們的思維方式是，如果能有5%或者8%的增長率和回報率就已經是很棒的事情了。德國企業也不盲目追求規模，全球大企業排名中，前15%一定沒有德國。
       系統思考避免企業風險
       德國企業是一個三角關系，高層、中層、基層員工，分別是三角形的三個角，三角關系的核心是人，關鍵是人的素質的提升，如何提升？德國企業注重系統思考，認為一個人的提升一定是一個系統性的工程，這點與中國很不相同，中國有很多總裁班，效果好的少得出奇，當時參加班的時候很有感覺，下了課后就不知道該怎么做，或者是過了一段時間后該怎么樣還是怎么樣，原因在哪里？就是中國人還沒有悟到系統的重要性。
       德國人認為，任何改變僅僅改變某一方面是不夠的，一方面的改變不足以帶動整個系統的改變。什么是系統？人處在什么樣的環境，人會有怎樣的行為，人需要具備何種能力，人要有怎樣的情感，人會有什么樣的思想，這是一個完整的系統，只有整個系統改變才能帶動一個人的改變，所以德國的領導力模式就是要帶動整個系統的改變，這個模式就是“系統領導力模式”。
       在三角形外畫一個圓圈，將圓分為公司，環境，客戶三部分。一個企業能否發展，能否百年長青，和政治環境、經濟環境、社會環境以及法律環境等都存在著密切的關系。例如政治大環境是否有利于企業的發展？世界經濟、國家經濟、整個行業發展是否景氣？是否具備非常良好的社會關系？對法律、法規是否了解，這些都很重要。一個公司的發展繞不過這些環境因素，而只有跨越環境這個門檻，才能獲得客戶，獲得客戶就意味著企業進入了一個良性循環，這樣公司才能發展，這就是一個能量流動的過程。
       系統帶來能量流動，能量流動給公司帶來價值，進而帶來現金流，一個公司具備足夠多的現金流，就意味著企業能夠成長和發展。源頭在系統，系統是帶來企業成長和發展的根本原因。企業管理絕對不是頭痛醫頭、腳痛醫腳。而要讓能量流動起來，高層、中層和基層員工都要全面提升，因為三角型的三個角像是三個關卡，哪個地方堵塞了，能量都無法流動。
       日爾曼民族是一個善于系統思考的民族，德國的家族企業為什么能長盛不衰，就是與領導者注重系統性思考有關，什么是系統性思考？就是考慮任何問題都有一套程序性，這套程序可以總結為“ETHOS”模式，也就是說一個企業要和你打交道、投資也好，合作經營也好，會按照這套模式來對你進行考量。
       具體來講，E是經濟。德國人在投資之前會想這個投資在經濟上是否劃算、是否能成功、是否可以盈利；T是技術上的問題，技術是否可行、是否成熟。接下來是H，是指與人打交道，他們會考察這個人，之后會發現這個人是不是可靠，是不是適合合作。O是組織，比如一個秘書要給領導放一個牌子，怎么放呢？或者哪個領導從哪個地方走進來，誰先發言，都是這些非常細小的組織工作，這就是德國人的細微之處。S是社會、法律、道德、風俗習慣等因素，當地的風俗習慣是什么？投資的法律環境怎么樣？文化又是如何？當德國企業遇到一件事情，這樣一套程序自然在腦子里形成，也不會拉下什么東西。系統思考會讓企業做事情比較全面、比較穩，這也是為什么德國的企業不容易投資失誤的原因所在。
       對比中國，談到技術、管理，可能某一方面比較出色，但中國人缺乏系統思考，往往容易付出慘重的代價。例如，上海汽車投資韓國雙龍汽車，因為不了解當地的風俗習慣，低估了韓國工會的力量，損失了50億人民幣，中國沒有想到韓國的工會這么厲害，一波一波的抗議，抗議漲價，要這個補貼、那個補貼。中國企業哪承受得住？最后中方退出了管理層。同樣，吉利收購沃爾沃，也受到了瑞典工會組織的阻撓，最后不得不把工廠遷到北京，而三一重工收購德國混凝土機械巨頭普茨邁斯特公司，也遭遇了德國工人罷工事件。
       不迎合顧客但要有雙贏心態
       德國企業不喜歡迎合顧客，德國制造價格高，因為質量好，所以不會降價，即使暫時找不到適合的消費群體，也絕對不會在質量上讓步。博世是德國一家做電動工具和汽車配件的公司，它的產品有個特點是耐用，博世的鉆頭很厲害、很耐用，這時問題就出來了，因為德國汽車的品質都非常好，難得修一次，零配件更換更是慢，修車的工具用得比較少，博世的價格高，需求又不是很強勁，因此在德國的銷售并不是特別理想，但即便如此，博世也沒有想過要降低質量，以迎合德國市場，而是轉向其他市場尋找合適的消費者，最后，博世在美國市場上找到了機會。因為美國車大、笨重、粗糙，容易壞，就一定需要博世的設備和工具。所以，博世進入美國后，銷售量超過3倍。
       雖然不會迎合顧客，但德國企業對顧客還是有雙贏心態的。這樣做是因為德國人看得長遠，他們認為對顧客負責任會帶來雙贏的結果。德國人不會把最貴的東西推薦給你，德國人一定會首先了解你的需求是什么，以除草機為例，德國人每家每戶后院里都有一個花園，所以德國有很多生產除草機的公司，而德國公司在推薦顧客除草機的時候，會看一下顧客家里花園的大小，然后據此推薦適合的設備給顧客。德國人一定會推薦顧客最專業、最適合的設備，因為德國人認為顧客具有口碑效益，對顧客負責任，顧客就會成為產品正面宣傳的途徑。這是售前，德國企業的售后亦是如此，如果你買到的產品有質量問題，你只要聯系到售后部門，就一定會滿足你的要求，他們不會刁難你，因為德國企業不愿意讓殘次品留在客戶手里，給品牌作負面宣傳。（作者：楊佩昌）